Da poco si è chiusa la nona edizione del Premio Lean Applications, ma vogliamo condividere subito con voi la prima case history, vincitrice della categoria “Lean Tools – Applicazioni tecniche lean”. La giuria ha premiato GIANNI FERRARI – OFFICINE BIEFFEBI di Gonzaga per il caso “Kaizen: linea di assemblaggio Gtr”.
Per chi non la conoscesse, Officine Bieffebi (http://officinebieffebi.com), è un’azienda specializzata nella saldatura e nello stampaggio di lamiera a freddo, in grado di fornire un servizio personalizzato a 360 gradi, principalmente nel settore della componentistica per veicoli industriali e commerciali e per le macchine agricole e da giardino.
Officine Bieffebi produce le proprie macchine in un reparto assemblaggio con 4 linee produttive; relativamente alla linea di assemblaggio GTR, sono state rilevate diverse attività a NVA (non valore aggiunto) in termini tecnici, logistici, di materiali e attrezzature. Per questo, l’obiettivo dell’azienda preso in esame è stato così definito: “a fronte di un notevole incremento di produzione, è stato richiesto al team di ridurre al minimo il NVA e di razionalizzare il carico di lavoro al fine di traguardare il Takt Time richiesto dal mercato”.
Il progetto che vi andiamo ad illustrare è tutt’ora in fase di sviluppo; è stato portato avanti da settembre a novembre 2016, con circa 6 giornate di Kaizen tra BPR Group e Team BFB, e altre attività operative portate avanti dal team.
SITUAZIONE AS IS
Per raggiungere questo goal Officine Bieffebi, in collaborazione con i consulenti di BPR Group, ha svolto un’analisi di confronto tra la situazione AS IS e una situazione futura TO BE del modello GTR 200, dalla quale sono emersi i seguenti dati:
> da un punto di vista di miglioramento, si vede come il NVA pesa circa un 40% del tempo totale;
> analizzando le categorie di attività eseguite si nota come da sola la categoria Spostamento/Prelievo» pesa circa il 30%.
Parallelamente, i consulenti di BPR Group hanno eseguito l’analisi dei filmati che monitorano il team di produzione, al fine di identificare i possibili miglioramenti da mettere in atto. Di seguito i principali punti emersi durante l’attività:
- Valutare riduzione di alcuni contenitori ingombranti e definire le quantità standard con i fornitori, per ridurre gli spazi occupati, le movimentazioni dell’operatore durante il montaggio e i travasi a carico di operatori logistici.
- Valutare l’utilizzo di una pressa per piantaggio cuscinetti e perni, al fine di ridurre tempi e migliorare la qualità.
- Valutare copertura adeguata telaio macchina al fine di minimizzare pulizie, alesature fori e ritocchi vari.
- Vista la notevole quantità di minuterie, valutare la puntatura preventiva di dadi sul telaio macchina, al fine di ridurre i prelievi operatore e agevolare le avvitature.
- Eseguire un ragionamento complessivo in merito alle modalità di avvitatura, al fine di ridurre le tempistiche (15% circa del totale), facilitare e ottimizzare eventuali serraggi critici.
- Fare in modo che operatori logistici consegnino alla linea materiali già pronti per l’utilizzo e nel punto di utilizzo.
- Organizzare banchi di premontaggio e dime progettandoli delle dimensioni giuste unicamente per le attività da svolgere, facendo in modo di posizionare componenti necessari frontalmente per ridurre prelievi.
- Ottimizzare layout della linea, al fine di avvicinare il più possibile il componente al punto di utilizzo, in funzione della fase di montaggio predefinita.
- In ultima fase, prevedere una piattaforma rialzata per eliminare le movimentazioni con carroponte e migliorare l’ergonomia del montaggio piatto in macchina.
- Inglobare il premontaggio piatto in linea, rendendolo una postazione in cadenza: predisponendo dima di montaggio girevole per svincolarsi da carroponte e organizzando un piccolo banco per premontaggi e piantaggi con pressa.
SITUAZIONE TO BE
In funzione delle ipotesi di miglioramento emerse, è stata quindi simulata una possibile situazione futura ottimizzata (situazione TO BE), in cui il saving potenziale stimato sul tempo di assemblaggio è di circa il 17%. Inoltre il NVA potrebbe passare dal 40% a circa il 28% e la categoria «Spostamento/Prelievo» pesare un 20% del totale.
Eseguendo inoltre la verifica dei saving sulla prima postazione di linea riorganizzata, a fronte di un tempo stimato TO BE di circa 52 minuti la riorganizzazione ha permesso di traguardare un tempo di 49 minuti.
RISULTATI OTTENUTI
Questo studio ha permesso di fare le seguenti considerazioni:
> Se valorizziamo la MDO, otteniamo un considerevole saving potenziale sui modelli da produrre nel 2017.
> Il saving ipotizzato non è comprensivo di modifiche ai contenitori, pre-puntatura dei dadi e ottimizzazione delle avvitature, che potrebbero quindi essere oggetto di ulteriori saving in termini di tempo.
> Inoltre è stato traguardato un saving anche in termini di spazi occupati, riuscendo a inglobare la postazione di premontaggio del piatto nell’attuale ingombro della linea di montaggio.
Note: I dati relativi ai tempi di produzioni sono stati opportunamente modificati per riservatezza.
Rimangono corrette le percentuali.