Scritto da: BPR Group
Come prendere decisioni consapevoli quando le priorità cambiano, le risorse sono limitate e ogni scelta può avere conseguenze sull’intera organizzazione? È questa la domanda che ha guidato l’evento “La Lean nell’era dell’incertezza. Decisioni, trade-off e sistemi complessi”, organizzato da BPR Group il 29 settembre 2026 presso il Simonelli Group Campus di Belforte del Chienti (MC).
Una giornata di confronto e sperimentazione che ha riunito professionisti e rappresentanti di diverse realtà industriali per riflettere sul ruolo della Lean nella gestione dell’incertezza e della complessità aziendale.
Attraverso il Lean Decision Trade-off Game, una tavola rotonda con manager provenienti da differenti contesti produttivi e il contributo di KUKA, partner dell’evento, sul tema dell’innovazione logistica, i partecipanti hanno avuto l’opportunità di confrontarsi su una sfida comune: prendere decisioni efficaci quando esigenze, obiettivi e vincoli non sempre coincidono.
Il filo conduttore della giornata è stato proprio il valore di una visione d’insieme. In un’organizzazione, infatti, una scelta che porta benefici a una funzione può generare difficoltà in un’altra. Comprendere queste interdipendenze, valutare i compromessi e imparare dagli effetti delle decisioni diventa quindi fondamentale per affrontare il cambiamento.
Il Lean Decision Trade-off Game: sperimentare la complessità delle decisioni
La giornata è entrata nel vivo con il Lean Decision Trade-off Game, un’esperienza di simulazione che ha coinvolto direttamente i partecipanti, chiamati a confrontarsi con situazioni e priorità tipiche della gestione aziendale.
Il gioco ha permesso di sperimentare quanto possa essere complesso individuare la scelta più efficace quando entrano in relazione obiettivi differenti, risorse limitate e variabili che influenzano l’intero sistema. Privilegiare la produttività, ad esempio, può ridurre la flessibilità. Rispondere rapidamente alle richieste del cliente può aumentare la complessità della pianificazione e della gestione dei materiali. Migliorare le prestazioni di una singola funzione può comportare nuovi carichi di lavoro per le altre.
Attraverso la simulazione, queste dinamiche sono diventate concrete, offrendo ai partecipanti l’occasione di osservare come le conseguenze di una decisione possano andare oltre il risultato immediato.
L’esperienza ha reso evidente uno dei principi fondamentali del Lean Thinking: il miglioramento di una singola attività non coincide necessariamente con il miglioramento dell’intero processo. Il valore del gioco è stato quindi quello di portare i partecipanti dalla teoria alla pratica, stimolando una riflessione sul proprio modo di affrontare le decisioni e sull’importanza di considerare gli effetti delle scelte in una prospettiva più ampia.
La tavola rotonda: la Lean raccontata attraverso le esperienze aziendali
Il confronto è proseguito con una tavola rotonda che ha visto protagonisti Mario Capaldo, COO di Faraone Industrie, Mauro Parrini, COO & CIO di Nuova Simonelli, e Riccardo Tobia, Operational Excellence Manager di ISA Italy, con la moderazione di Luca Galloni, consulente BPR Group.
Le esperienze condivise hanno permesso di approfondire alcune delle sfide più ricorrenti nelle organizzazioni manifatturiere: gestire la variabilità della domanda, trovare un equilibrio tra efficienza e flessibilità, coordinare funzioni con priorità differenti e coinvolgere le persone nei percorsi di cambiamento.
Pur partendo da contesti industriali diversi, i relatori hanno evidenziato un elemento comune: non esiste una soluzione valida per ogni situazione. Le decisioni devono essere valutate considerando le caratteristiche dei processi, le esigenze del mercato e le conseguenze che possono produrre sull’intera organizzazione.
Sperimentare e misurare: imparare dalle decisioni
La tavola rotonda ha affrontato anche il ruolo della sperimentazione nei percorsi di miglioramento continuo. Quando gli effetti di una decisione sono incerti, introdurre cambiamenti su larga scala senza averne verificato le conseguenze può comportare rischi e costi.
Attraverso progetti pilota, test circoscritti e azioni reversibili è possibile valutare l’efficacia delle soluzioni prima di estenderle all’intera organizzazione. In questo processo, definire obiettivi chiari e KPI coerenti permette di misurare i risultati e correggere le scelte quando necessario.
Il miglioramento continuo diventa così un processo di apprendimento nel quale osservare, sperimentare, misurare e adattare sono attività strettamente collegate.
Flessibilità ed efficienza: una sfida per le imprese manifatturiere
Uno dei temi emersi durante la tavola rotonda ha riguardato la crescente variabilità della domanda e la necessità di conciliare efficienza produttiva e personalizzazione.
Nel settore manifatturiero, questa complessità richiede organizzazioni capaci di adattarsi alle richieste del mercato, mantenendo il controllo dei processi, dei materiali e dei tempi di produzione. In alcuni contesti, accettare una minore saturazione degli impianti può rappresentare una scelta consapevole, se permette di offrire maggiore valore al cliente. La flessibilità non deve quindi essere perseguita a ogni costo, ma sviluppata dove genera realmente valore.
In questa prospettiva, standardizzazione e personalizzazione possono convivere. Standardizzare le attività ripetitive e organizzare in modo strutturato la gestione delle eccezioni permette di ridurre la variabilità evitabile, preservando la capacità di rispondere alle richieste del mercato.
I trade-off tra funzioni: guardare oltre il risultato del singolo reparto
Un altro tema centrale del confronto è stato il rapporto tra le diverse funzioni aziendali, che spesso operano con obiettivi e priorità differenti. Una decisione vantaggiosa per un reparto può infatti generare difficoltà in un altro.
L’esempio dell’organizzazione delle linee produttive ha mostrato come raggruppare prodotti simili possa semplificare la gestione dei materiali, ma creare squilibri nei tempi di lavorazione e collaudo. Soluzioni come il kitting o la separazione di alcune attività di collaudo dalla linea possono aiutare a gestire questi compromessi.
Dal confronto è emerso un principio fondamentale: le decisioni devono essere valutate non soltanto per i benefici apportati alla singola funzione, ma per gli effetti sull’intera organizzazione, favorendo una visione condivisa dei processi e degli obiettivi.
Coinvolgere le persone per rendere possibile il cambiamento
Accanto agli aspetti operativi, i relatori hanno sottolineato l’importanza del coinvolgimento delle persone nei percorsi di trasformazione organizzativa. Anche una soluzione tecnicamente valida può incontrare difficoltà senza un’adeguata comunicazione e condivisione degli obiettivi.
L’esempio del Kanban ha mostrato come anche uno strumento semplice richieda formazione e accompagnamento per essere integrato nelle attività quotidiane.
La Lean, quindi, non riguarda soltanto strumenti e processi, ma soprattutto collaborazione, responsabilità condivisa e capacità di affrontare insieme il cambiamento.
Digitalizzazione e Lean: trasformare i dati in decisioni
Un’ulteriore riflessione ha riguardato il rapporto tra digitalizzazione e qualità delle decisioni aziendali. Avere più dati, infatti, non significa necessariamente decidere meglio: informazioni frammentate e sistemi poco integrati possono ostacolare la comprensione dei processi.
Durante la tavola rotonda è stata condivisa un’esperienza legata al cambiamento del sistema gestionale, in cui l’utilizzo della Value Stream Map ha permesso di analizzare i flussi produttivi, informativi e amministrativi, individuando attese e passaggi poco visibili che incidevano sui tempi complessivi.
L’esperienza ha evidenziato come Lean e digitalizzazione possano rafforzarsi reciprocamente, a condizione che l’introduzione di nuove tecnologie parta dalla comprensione dei processi e renda le informazioni più accessibili e utili alle decisioni.
Innovazione logistica: KUKA, partner dell’evento
La giornata ha visto anche la partecipazione di KUKA, partner dell’evento, che ha portato un contributo dedicato all’evoluzione dell’intralogistica attraverso la robotica mobile autonoma.
La presenza di una soluzione AMR (Autonomous Mobile Robot) ha offerto uno spunto concreto per riflettere sulle opportunità dell’automazione nella movimentazione dei materiali e nella gestione dei flussi interni.
Un tema strettamente collegato alle riflessioni emerse durante l’evento: introdurre nuove tecnologie richiede di comprendere quali attività possono trarne beneficio, quali interdipendenze devono essere considerate e come l’innovazione possa contribuire alle prestazioni complessive dell’organizzazione.
Anche in questo caso, il punto di partenza rimane il processo. L’automazione non rappresenta un obiettivo fine a sé stesso, ma uno strumento da valutare in relazione alle esigenze operative e al valore che può generare.
Cosa ha lasciato l’evento: la Lean come metodo per affrontare l’incertezza
Dal Lean Decision Trade-off Game alle esperienze condivise durante la tavola rotonda, la giornata ha fatto emergere un messaggio comune: gestire l’incertezza non significa eliminarla, ma sviluppare la capacità di prendere decisioni consapevoli anche quando non tutte le variabili sono sotto controllo.
La simulazione e le esperienze condivise durante la tavola rotonda hanno mostrato come le decisioni aziendali richiedano un equilibrio tra flessibilità, efficienza e obiettivi differenti. In questo contesto, il Lean Management offre un metodo per affrontare la complessità, superare i confini tra funzioni e valutare gli effetti delle scelte sull’intera organizzazione, attraverso collaborazione, sperimentazione e miglioramento continuo.
La giornata ha lasciato una riflessione importante: affrontare l’incertezza non significa cercare sempre la decisione perfetta, ma sviluppare la capacità di osservare, scegliere, misurare e imparare, trasformando il miglioramento continuo in uno strumento concreto per adattarsi al cambiamento.